企业都希望能够基业长青，但多数企业无法逃脱兴衰浮沉的循环。时代在快速变迁，固守单一产品和服务模式的企业已经不能满足越来越多元化、差异化的市场需求，今年的新冠肺炎疫情又进一步倒逼企业推进数字化变革，以适应更加不确定的市场因素。

明者因时而变，知者随事而制。提质增效是企业能够站在时代潮头的重要保障，而打造供应链业务共享管理体系能够有效推进企业降本增效、转型升级，它让企业能够由内而外转变信息、资源交互方式，是破解集团冗余、效率低下问题的一剂良药。

传统投资和产品、服务模式弊端日益显现

进入20年代，企业来到新一轮变革的十字路口。

在传统财富积累模式中，很多企业靠快速规模化完成资本积累、产业布局，成为大型产业集团，而大企业病随之到来，突出表现在管理权、决策权高度集中；职能分工、业务条线管理越来越线性化；规则、流程、会议越来越多；维护成本支出占比越来越高、创新研发支出占比越来越低；这些导致很多规模公司越来越依赖原有的品牌价值和产品、服务贯性存活。

规模投资边际效应和现状倒逼下，变革势在必行。目前，社会传统主流经济形态的特点是依靠标准化、高周转率、滚动融资、投资拉动实现规模增长，如地产行业，统计数据显示，传统的业务模式正在面临巨大的挑战，单纯的靠投资规模拉动，产出比正变得越来越差，边际利润呈现递减趋势明显，即规模达到收益递减临界点的瓶颈已然出现。

进入发展瓶颈期的企业普遍面临内部各个部门间抢占资源的情况，人力、财力、物力冗余，潜在无效成本黑洞化，企业整体工作效率低下，进而加剧集团内部系统兼容性变差，造成不同系统之间难以逾越的高墙。

共享供应链业务、构建敏捷中枢优点日益凸显

集团内购的员工食堂和受市场欢迎的米其林餐厅有何区别？以市场为导向的米其林在品质、标准、服务等方面付出更多，其专业强、素质高；买的精、卖得好；品质好、利润高。

供应链是公司核心竞争力之一。构筑一个集约高效、敏捷管理的供应链共享业务管理平台可以帮助企业实现从“食堂”到“米其林餐厅”的进化——通过构建敏捷管理组织，将权力交给离市场最近的人，通过自上而下的推动建立企业共享中台，让企业在卖方市场转向买方市场的大背景下，迅速打破企业各部门职能隔阂、产品边界，通过数据共享消除信息孤岛，对决策者提供完整、实时的数据支持，这有助于完善机构调整、体制变革等一系列措施，突出产品和服务向差异化、个性化和优质化转变。

以实现低成本、高效率、高协同、透明化、数据驱动为目标打造业务共享的供应链体系

供应链业务共享势在必行，从哪些方面发力？

要观念先行。向供应链业务共享转型是一个不断变革的过程，不是停留在人员重新组合、流程再造层面。在卖方市场转向买方市场的大背景下，顺势而为，树立客户为中心的目标导向，带动企业文化、集体思维意识和工作方法转变。

要确立供应链共享在企业业务共享中台中的基础地位。业务关联部门建立协调机制，打破管理模式中数据不通、协同低效的弊病，制定信息及时传递规则，统一定义标准、统一管理动作，将共享基础打牢。

要以打造开放式平台作为供应链体系建设的终极目标，强化对内管控力度，并根据业务需求将集团内部服务市场化。一方面，要专注内部机制变革，助推降本增效。供应链共享中心不是大而全、自上而下的执行组织，是聚焦企业主营业务，通过跨企业、跨部门、跨供应商的共享与协作，形成敏捷供应，实现降本增效。另一方面，要主动连接外部资源，与外部互联互通，驱动利润增值，形成动态的、敏捷的供需双向交互。传统旺铺思维是坐商，等消费者来；流量思维是用户在哪里就去哪里，需围绕二者交互，不断定位市场、进行模式创新，可通过供应链跨界融合、与实体店和电商结合等方式，围绕用户基数、黏性、流量、互动、体验等推进试点，形成多触点反馈，多业态、多渠道互联互通，挖掘出利润的增长点。

要推进集中支付，降低供应链交易成本。支付流程复杂，环节多、路径长、周期长，导致管理费用增加，这是大企业通病，也是挖潜增效容易忽略的地方。打破条块分割，实现财务与供应管理协作、共享，整合线下渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道，满足企业内外客户任何时候、任何地点、任何方式的收支需求，提供无差别、细致精准、轻松便捷的购买及销售体验，是有效降低供应链交易成本的方法。

兵无常形，水无常势。优秀的企业应该勇于改革、不断创新、顺势而为，尽快构建敏捷中枢，打造低成本、高效率、高协同、透明化、数据驱动的供应链共享体系，当好一个“米其林餐厅”的“店小二”，助力企业降本增效、打造新的利润增长点。

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