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企业管理咨询从本质上讲，是一种技能转让，或者说是技能转移。是企业管理咨询公司通过驻厂咨询，给企业解决管理上的困惑、视野的局限、能力的不足以及帮助企业规划未来，系统搭建管理体系这样的一个过程。拿企业管理咨询公司来说，在这个过程中，朗欧企管的驻厂老师要把自己对企业经营和管理现状的理解、分析、判断、解决方案形成多份阶段性的和一份最终的文本化的、易理解、可执行的方案，方案形成后，帮助企业将方案落地、执行、实现。

企业管理咨询公司的作业模式大概可以分为四个阶段：

以某企管为例，可以分为：需求分析阶段、调研诊断阶段、方案设计阶段、辅助实施阶段。

需求分析阶段是对企业的问题和需求做出判断，并结合咨询团队的能力，和企业达成合作。

调研诊断阶段是在之前对企业咨询需求的判断假设下，对这一假设做结构化的分解，并寻找外部环境或企业内部中的相应素材来验证，最后对企业的经营现状做出一个诊断分析。

方案设计阶段就是依据企业内外部环境的实际情况，针对最初提出的问题或需求给出解决方案。

辅助实施阶段则是在上一阶段的前提下，分解任务，逐步地帮助企业完成方案的落地执行，达到解决问题、满足需求的目的。

用医生给病人看病来比喻企业管理咨询颇为贴切：听病情，解病理，开药方。但必须要指出的是，企业管理咨询和看病最大的区别在于医生可以不必考虑患者的医学素养和判断，但企业管理咨询公司必须要非常重视客户的意见和体验感。因为客户作为已经有了一定成就的企业家，在一个行业耕耘了十几年甚至几十年，一定有其成功的因素。他们的经验、判断、直觉，不一定正确，但无疑是很好的参考。所以朗欧企管才常说做咨询必须要“从客户中来，到客户中去”。否则的话，咨询的成果就容易做成脱离实际的空想了。

企业管理咨询公司提供的服务：

企业管理咨询公司提供管理咨询、教育培训、管理软件、企业内训等方面的服务。

服务特色：管理咨询落地派，量身定制管理模式，

1、派人驻企业：每家企业根据规模不同至少派2位以上具有多年工厂中高层管理岗位经验，并经过管理咨询专业训练的实战型老师进驻到企业至少半年以上，与企业方人员同吃同住同劳动，行不言之教；

2、现场实战：以企业实际问题的解决为导向进行现场调研、数据分析、系统总结、动作实施。手把手进行训练切实保证策划动作的全面落实；

3、教学相长：成立企业内部管理学院，由驻厂老师与总部培训专家定期进行系统培训与学习，打造企业的人才再生系统，为企业培养团队。

4、软件支持：将等距离管理模式信息化，通过信息化让管理过程透明、让等距离管理模式持续固化。

企业管理咨询公司的咨询运作模式是：

一、“等距离管理系统”的导入和建立。

“等距离管理系统”的六个组成部分：

1. 计划运作模块：通过滚动冷冻日计划及、将生产任务从执行与时间上细化至最小单位，让每个人与工作任务之间是等距离的。

2. 执行力提升模块：通过频繁稽查问责，提高执行力，使等距离管理系统有强大的执行力做保障，让每个人与动作执行之间是等距离的。

3. 现场改善模块：通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈， 通过对单、看板管理、交接控制、日报控制实现日协调，让每个人与工作现场之间是等距离的。

4. 横向管控模块：通过流程标准的建立，让各个作业单位之间在发生业务关系的时候进行实时问责，让问题及时得到解决，让每个人跟问题之间是等距离的。

5. 三E卡模块：通过每人、每事、每时让每个管理人员了解自己适时的主要工作，让所有人的工作状态一目了然，让每个人和自我管理之间是等距离的。

6. 绩效评估模块：通过表单流的完善、基础数据的收集，每天对每个人的工作进行适时公开的评价，让每个人跟公司业绩之间是等距离的。

二、项目目的：

1、“等距离管理系统”的建立；

2、横向制约模式建立；

3、“六要素”运用与推广；

4、分段控制方式的运用；

5、数据系统及统计分析系统建立或优化；

6、专题改善活动或攻关战役开展；

7、案例分析模式建立；

8、稽查模式的建立。

三、项目动作：

1、实地调研及形成项目运作方案

⑴ 调研方案的准备；

⑵ 管理人员座谈会及管理革新动员大会；

⑶ 调研各部门和各工作现场；

⑷ 企业管理运作体系分析；

⑸ 编写调研报告；

⑹ 排兵布阵——管理革新进程表；

⑺ 确定建立管理革新实施的程序和关键战役；

⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通；

⑼ 将《管理革新进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。

2、人事行政管理

（1）组建管理革新领导小组；

（2）召开管理革新例会，并逐步形成模式；

（3）组织结构优化与人员调整；

（4）《部门职能》与《岗位职责》调整；

（5）以天为单位的考核机制和PK机制的建立；

（6）横向问责机制的建立；

（7）绩效考核机制的建立；

（8）部门沟通机制的建立；

（9）内部管理信息传递模式建立；

（10）《会议管理制度》的推行；

（11）《稽查管理制度》的推行；

（12）开展人心改造活动：

A、企业文体活动的组织；

B、核心团队成员述职模式的建立；

C、内部竞聘机制的建立；

D、开展合理化建议活动；

E、开展优秀员工及先进管理者评选活动；

F、员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立。

3、销售管理

⑴组织订单评审会，进行订单交期分解。对原有订单要求信息（交期、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用稽查体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；

⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用稽查体系，训练销售人员新的工作习性；

⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用稽查体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；

⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用稽查体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；

⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务：

A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；

B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；

C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性；

4、生产系统管理

⑴对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。利用稽查体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；

⑵对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。利用稽查体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；

⑶对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用稽查体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性；

⑷对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用稽查体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性；

⑸对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。利用稽查体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；

⑹对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。利用稽查体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；

⑺举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作：

A、生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；

B、劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；

C、产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性；

D、车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；

E、库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；

F、采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；

G、生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；

H、目视化(看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。

（8）日计划模式的导入，通过“滚动排查、前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、 周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式；

（9）日备料模式的导入。建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为 日计划的达成创造条件。

5、品质管理

⑴对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用稽查体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；

⑵对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。利用稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；

⑶对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。利用稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性；

⑷对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析，设计新的控制点(建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任)及责任追究机制。利用稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；

⑸对原有品质检验状态（来料、半成品、成品无品质标识）失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用稽查体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；

⑹品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识；

⑺对原有品质统计分析失控(无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用稽查体系，训练品管人员新的工作习性；

（8）建立物料品质的多重排查机制，确保上线物料的品质正常；

（9）举行品质改善专项活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员与生产员 工、技术人员品质管理意识。

A、品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性；

B、案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性；

C、客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；

D、供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性；

E、员工自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性；将品质责任落实到到人；

F、开展全员品质意识教育活动：训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。

6、技术管理

⑴对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制。利用稽查体系，训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性；

⑵对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用稽查体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性，减少对员工个人经验的依赖；

⑶对生产工艺的不合理性进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用稽查体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性，强化技术对生产的支持；

⑷开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任。利用稽查体系，训练员工按规定做事的习惯；

⑸开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力：

A、技术交流活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；

B、专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；

C、样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；

D、开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性。

7、财务管理

⑴对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析，设计新的控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制。利用稽查体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习性；

⑵对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析，设计新的控制点(形成财务对各种单据的监督机制)及责任追究机制。利用稽查体系，训练财务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性，提升账务处理的及时性与准确性。

8、稽查体系建立（执行力提升）

⑴组建稽查中心；

⑵开展稽查专题竞聘活动，训练稽查专员；

⑶《稽查中心部门职能、稽查人员岗位职责》的建立；

⑷《稽查管理制度》的推行、组织稽查专题培训；

⑸《问责制》的推行；

⑹ 开展稽查案例分析会；

⑺组织开展稽查沟通会；

⑻定期发布《稽查战报》。

9、企业管理培训学院的建立

⑴成立企业内部管理培训学院；

⑵建立企业内训管理制度，编定培训计划；

⑶公司派教育专家老师去企业进行现场指导和培训，现场全员培训等距离管理系统的理念及实操方法；

⑷为企业培养内部的培训讲师，派专家老师在现场指导企业内部讲师进行课件准备、演讲技巧的培训；

⑸协助甲方建立企业内部培训实用教材，形成组织记忆；

⑹协助甲方形成企业内部的人才梯队，实现内部造血功能。

以上内容设计可依企业的实际情况调整，具体实施方案以调研报告中《管理革新进程表》为最终项目实施依据。

四、项目目标：

1、系统的分析企业目前存在的问题，理清解决问题的程序和重点；

2、设计合理高效的组织架构，明确并优化各部门、各岗位的工作内容和工作流程；

3、针对关键管理岗位的工作绩效，建立考核体系，充分调动管理人员的积极性，并使其承担相应的责任；

4、建立以 “等距离管理系统”为基础的企业运作控制体系，使企业的生产效率和交货速度有较明显的提升；

5、以企业的事训练企业的人，训练与改变企业人员的工作习性。

企业管理咨询公司的管理咨询师常见工作特点以及生活状态：

管理咨询师是个常出差的工作，出差的时间比四大会计师事务所要长，比如管理咨询师通常来说在做项目的时候可能是连续几个月甚至一两年的时间都在出差，出差的地点全国哪里都有。

企业管理咨询公司管理咨询师工作时间通常较长，与企业方人员同吃同住，同劳动，行不言之教。

企业管理咨询公司管理咨询师在工作沟通方面频率非常高。咨询工作的成果不是物质性的，而是非物质的、一系列理论、方法、数据、观点的集合。中间大量的素材是通过访谈、案例分许、总结获得，方案的成型需要反复的研讨，成型后需要通过演讲、演示的方式来交割，各种各样的沟通贯穿了项目的各个阶段。

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