文章作者 | Michael from Firmsconsulting, 慎思君

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我和许多咨询师，如今为咨询公司工作的客户以及我们合作网络中的其他人多次谈论过按小时计费这个模型，我发现很多人误解了按工作小时计费这个模型不能应用于咨询行业的问题。大家都知道咨询行业是按时间投入计费的，但是都很好奇为什么有些专业服务能够按照小时进行计费。

按小时计费并不坏，这是一个很好的模型，问题是它不适合管理咨询行业。我们在谈论该计费模式时好像认为它是不好的，但是却以错误的原因否定了它。我们否定会计事务所运用的这个模型，仅仅是因为我们认为咨询服务并不适合于模型。又或者，如果律师们用了这个模型，那么这个模型并不可取。

一个在某国际咨询公司的咨询顾问，在按时间投入的计费模型中，他为客户计费服务的时间和他整年所能贡献的工作时间将会作为他可收取费用的比例。咨询公司会将计费工作的小时数作为该咨询顾问计费服务比例。举个例子，一个咨询顾问可以有77%，88%甚至是超过100%的计费工作时间。项目工作时间占总工作时间的比例称为工作利用率，这是一些专业服务公司，像大家所知道的大部分咨询公司都会采用该指标来衡量员工工作表现。

为什么按工作时间计费的模型适用于会计事务所和律所

让我们来看看一家咨询公司和一家会计事务所或者律所最重要的区别，这个区别使得按小时计费模型适用于会计事务所和律所。相比于咨询公司，一家会计事务所或者律所在开展业务等方面受到更多的规制。为了能够很好地衡量对标这类公司的员工的工作表现，会有许多的指标。

举个例子，你知道什么时候一家律所会赢，因为法官决定这家律所是否能赢。你也知道什么时候一家会计事务所很好地完成了工作，因为不同国家的标准并不会妨碍他们的工作。

换句话说，他们的工作都是相对更客观的，因为律所和会计事务所的工作是公开可获得的，并且有着众所周知的标准来衡量这份工作是否成功。你也许不同意会计行业的规则，但是你知道那些规则是什么。

咨询行业则十分不同。管理咨询行业中没有可以评估工作表现以及结果的透明方式，这也是为什么这是一个大家都想进入的厚利的行业。但当你身处一个有着相对的表现透明度的组织中时，想要知道每个员工的表现程度会简单得多。因此，将有能力的人派到项目上也就更加简单。我之所以称其为相对透明度是因为我很确信，一些律师或者会计师会告诉你他们的工作表现也不是透明公开的。

管理咨询公司中很少有工作表现的相对透明度。因此，你很难知道组织中的每个个体是怎么工作的。很多领先的咨询公司会告诉你想要评估他们的咨询顾问和项目团队的表现很简单，但是因为并没有全球标准，这并不简单。咨询公司有很多内部评估的体系，但是不得不承认，那还是一种主观的评估，与客户成败的关联性并不显著。

如今，一个在咨询行业时常发生的现象——一个在某国际咨询公司中国分部就职的顾问想要申请去海外工作，比方说伦敦办公室、新加坡办公室等，作为接收方的办公室合伙人，总是要考虑再三，需要多轮的面试与评估。作为同一家公司的顾问，为什么还要多此一举？因为公司中的员工工作表现不透明，又没有全球的或者是公开的标准供他来评估这个人的表现。

因此，按工作时间计费的工作模型适用于会计事务所和律所是因为这些都是标准化的职业，它们被监管，并且相对更透明。在那些职业中，工作表现好与坏是很清晰的。

在那些职业中，人们追求按小时计费是合理的。因为如果他们以牺牲质量的代价来追求按工作小时获取收入的话，他们会最终失去项目，并且最终会被审计委员会训斥，或者被负责审计工作质量的管理部门投诉。

这便是法律和审计职业中的核查机制。当咨询公司出现问题的时候，客户并没有对应的核查机制，唯有咨询公司的专业精神能够就此约束（欢迎阅读慎思行此前的一篇原创文章《顶级咨询公司品牌与核心价值研究》），这亦是慎思行一直强调专业精神的原因。如果咨询公司想要隐瞒，客户难以识别。

当一家会计师事务所进入咨询行业，并且采取其小时的收费模式，认为同样会适用于咨询行业。很显然，这是完全行不通的。

按工作时间计费以及对利润的看重

当然也有很多人认同小时计费不适合咨询行业，但是其所认定的理由却不太成立。很多人认为，按小时计费的模式不适用于咨询行业是因为该模型看重利润，显然按小时收费更能够确保收入囊中的利润。咨询公司对于项目的工作要价很高，当他们说按工作时间计费的模型迫使咨询公司将利润放置第一位，似乎很有道理，但这是一个显然不对的想法。

我可以很肯定的告诉你，咨询公司的合伙人坐在那里思考是否服务一个客户，是否回应客户的项目需求，他们要考虑很多。他们不会轻易放过一个客户，也不会轻易服务一个客户，他们必须要尽可能确认服务该客户能够为公司带来持续的业务贡献，以及为公司未来的发展规划添上一笔。这并非是专业精神的问题，专业精神并不是意味着咨询公司要接下每一个客户，而是约束咨询公司履行价值创造的承诺。咨询公司并非慈善机构，利润当然是关键的考虑要素之一，他们一定会看重。

按小时计费模型不适合咨询行业的五个原因

如果该模型不是因为其对利润的看重而不适合管理咨询行业，那么又是为什么呢？以下是五个可能的原因。

咨询行业的透明度

什么时候一个项目能够获得成功？你无法获悉。如果咨询顾问以牺牲客户的利益来追求按小时计费的收入，你只有在客户抱怨的时候才知道工作没有很好地完成。并且，即使当客户真的抱怨了，也没有透明的机制来比较工作表现。这也是为什么大多数的专业机构有着监督委员会，标准和对标体系。

破坏团队工作

按工作时间计费的模型不鼓励团队工作，它鼓励一种每个咨询顾问都关注自己的表现。如果你追求按小时计费，那么你就无法追求团队工作。你在追求那些最终可以给你最高计时费用的工作，因为那会彰显你的价值。

更高的员工流动率和更低的工作满意度

另一个该模型不适用于管理咨询行业的原因，是因为该模型将初级咨询顾问置于一个不公平的境地。

如果某个顾问被安排到为某客户服务的团队中负责整个战略阶段，合伙人会在之后的工作中想要相同的这个人继续参与进来，以此来延续第一阶段他的参与，更方便客户工作的展开。而且如果之后有相关行业、相关主题的项目时，这个顾问会被持续地选择，他们的工作利用率就会非常高，而没有经验的顾问则会难以被启用。

因此，按小时计费将初级咨询顾问置于一个不公平的境地，他们不能获取足够的工作。如果合伙人没有接到足够多的项目，相对年轻的顾问不应该为无法上项目受到不公平的考核。

不鼓励职业发展

从什么时候起我们允许咨询顾问和分析师决定他们想上什么项目了？

首先，初级顾问对于哪种项目对他们的职业发展更合适没有清晰的认识。其次，如果按工作时间计费模型被应用进来，分析师和咨询顾问，或者高级顾问，无论你称他们为什么，他们都将做能够增加他们可工作小时的事，而不是参与那些对其职业发展重要的项目上了。这显然对于公司的表现有着致命的伤害，并且这是为什么很多咨询公司长期无法追赶领先的顶尖公司的重要原因之一。即便他们有办法招聘到最优秀的人才进入公司，这些咨询公司也无法很好地培养他们。

对客户关系的潜在不利影响

当你将工作指标放在分析师或者咨询顾问面前时，你在将“销售指标”的责任放在一个还不够成熟，不够专业，或者称之为不够敏感来管理整个过程的人身上。我这么说是什么意思呢？一个年轻的咨询顾问或者高级顾问，刚刚从商学院出来，害怕会失去他的工作，还不知道如何向客户解释决策的窍门。他会竭尽所能去提高他的可计费工作时间，但这在中长期是在损害公司的利益。

总结

当你在考虑按工作时间计费模型时，考虑一下这两种使之可行的情景。

首先，按工作时间计费模型适用于标准化的、透明的、可衡量的情景，并且能够被国际上检查监督的行业。换句话说，它适用于表现好坏人尽皆知的行业。这就好像你在看一场球赛，你不知道谁会赢，但咨询就像这样。当你进入这个行业时，没有人知道咨询顾问是否能解决好这个问题。

另一方面，在审计或者律师行业，审计委员会的规则或者是法律规定帮助你判断他们是否取得了好的工作表现。在这样的情形中，按工作小时计费行得通，因为如果按该模式导致了员工不好的工作表现，公司以及公司的雇员会受到惩罚。他们会失去生意，同时也会失去客户。

其次，按工作小时计费只有在年轻的咨询顾问不会被迫以牺牲他们的职业发展为代价来提高工作利用率的情况下才行得通。专业服务公司的咨询部门使用按工作小时计费模型本质上不比麦肯锡或者BCG更为追逐利润，这个模型的问题症结在于它迫使谁去做利润交换。

按小时计费迫使一个年轻人去做这些交易。有些人还没有准备好应对那些需求，还没有能力在项目间做判断，这导致他们的决定可能在中长期损害公司的利益。这就好像告诉你两岁的小孩：“这是一把刀，拿着它自己找吃的去吧。”而他们还不具备做出正确判断的能力。

每一个合伙人的角色便是保护并指导员工，使其能够专注于他们自身的职业发展，之后，当员工理解了公司的文化并且当他们理解了如何做出正确的决定时，他们才能够决定如何分配他们的时间来提高他们的计费工作时间。

在管理咨询行业用该模型在许多方面不合理，尤其是因为该行业缺乏工作透明度。如果没有推动透明和广受认可的方式来评估工作表现，该模型就很难在咨询行业中运用起来。所以当你在思考这些决定时，不要轻视按工作时间计费这个概念。这个模型的确行之有效，并且它已经实际被运用到工作中了。但是它只能在一些行业中发挥它的作用，它一定不适用于管理咨询行业，因为它迫使人们不断表现自己。

编译 | Jiawen.M 编辑| Yibin. P

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